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以戰略眼光強化高新技術企業成本管理

  高新技術企業的特點決定了其更加注重成本管理。雖然高新技術企業的成本管理繼承了傳統工業企業成本管理的基礎,但仍需要樹立全新的成本管理觀念,尤其在成本計算方法、成本項目設置、成本分析方法和成本控制方面都應有創新方法。
  洛陽理工學院李煒
  約翰·洛克菲勒說過,控制成本,擴張利潤是每個經營者都應關注的重點問題,有效地控制成本是企業管理藝術中最基本的內容之一。我國高新技術企業面對現實發展中存在的問題,應根據自身狀況和特點,學習國外先進的管理經驗,加強成本管理。
  高新技術企業的三大特點
  高新技術企業具有以下三大特點:首先,產品先期投入大、科技含量高、附加值高。在產品的開發和研制階段,高新技術企業需要投入大量資源,以期某項技術能夠實現突破,形成領先競爭對手的優勢,獲得高附加值的回報。在生產制造階段,高新技術企業廣泛使用先進技術生產,如CAD、CAM和電腦一體化制造系統,以期盡可能降低生產成本,產出知識含量高的產品。鑒于產品的特殊性,高新技術企業在銷售環節需要大力推介產品,使顧客認可產品,提高市場占有率。對于售出產品,高新技術企業關注其售后服務和指導,以實施顧客化經營,獲得高回報。
  其次,產品壽命周期短、更新換代快,企業興衰迅速。科技發展日新月異,市場競爭日趨激烈,迫使高新技術企業不斷研制新產品,從而加快了產品更新換代的步伐,促使產品壽命周期縮短,高新技術企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。
  第三,企業經營風險大,對市場反應靈敏。高新技術企業研發費、推銷費的大量投入使其成本增高,經營風險加大。高新技術企業在經營上需要密切關注市場動向,重視企業的經營戰略,使其與外部市場環境相協調,保證企業迅速服務顧客,適應市場變化。
  高新技術企業更注重成本管理
  高新技術企業的特點決定了其更加注重成本管理,而高新技術企業成本控制的重心在于人才、知識。高新技術企業人員組成以高智力員工為主體,資產組成以人才和知識物化的無形資產為主體。因此,高新技術企業更重視對知識資產的管理,具體表現為投資取向以智力投資為主體,成本控制體現“人本管理”思想,注重對人才知識的保護和充分利用。
  高新技術企業的成本控制戰略以人力資源為重點。高新技術企業與傳統企業相比,成本控制戰略發生了根本性的變化,即開始由內向外、由局部到整體、由短期到長期、由靜態向動態轉變。同時,人力資源成本將成為高新技術企業價值的重要影響因素,人力資源成本控制將成為其成本控制戰略的重要組成部分。
  高新技術企業的成本控制方法和手段更加先進。以作業為基礎的作業成本管理將在高新技術企業中得到廣泛應用。由于網絡、信息技術、物流系統的飛速發展,傳統的存貨控制模式正受到挑戰,“零存貨”控制模型在高新技術企業中的應用也越來越普遍。由于高新技術企業開發的產品大多是壽命短、小批量生產的高科技產品,其特點是著眼于創新,不斷開發高科技產品,同時接受顧客的特別訂貨并及時交貨。為了適應這些變化,成本控制方法必然要有新的發展,成本控制手段也要更加先進、敏捷。
  高新技術企業的成本控制評價標準更加全面。在傳統企業控制評價體系中,主要以財務指標為主。高新技術企業的資本主要以智力資本為主,成本控制評價和選優應以方案可能產生的全方位效益為出發點,高瞻遠矚,立足全局。在成本控制評價體系中,如果沒有反映顧客滿意度、員工成就感、員工投入程度、企業穩定增長等非財務指標,僅僅依靠財務指標是行不通的。高新技術企業成本控制評價還需要提供多種非貨幣性的綜合管理考核表,平衡計分卡、經濟增加值、自由現金流量等廣泛應用,體現了高新技術企業評價方法的一種方向。只有將財務指標與非財務指標結合起來進行成本控制的綜合評價,才能全面、系統地分析出高新技術企業成本控制的績效情況。
  高新技術企業成本控制中的風險意識進一步加強。高新技術企業具有高收益、高風險特性,為此,要求成本控制從預測、決策、計劃、分析、評價等各個環節都要對風險有足夠的認識,采用正確的方法加以計量,以確定其對項目及企業的影響。成本控制的風險管理是一種主動的風險管理,要求突出預見性,能系統地辨認各種不確定風險,并能夠以戰略眼光強化企業的成本控制工作。
  高新技術企業應實施成本控制戰略
  首先,圍繞高新技術企業的核心能力制定成本控制戰略。所謂核心能力是指企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮,有效獲取、協調和配置各種資源和技術一體化的優勢能力。提升企業核心能力已經成為企業競爭的基本戰略。市場戰略、產品戰略、成本控制戰略等職能戰略是企業外在和顯性化的戰略,面對激烈的市場競爭,任何企業僅僅依靠某一項或幾項職能戰略,最多只能獲得暫時的優勢,惟有培育核心能力才是使企業立于不敗之地的根本戰略。具有核心能力是企業追求的長期戰略目標,是企業持續競爭優勢的源泉。成本控制戰略應當有助于企業核心競爭力的培育。
  其次,建立扁平、柔性化的企業組織。高新技術企業成本控制戰略應與企業扁平化的組織結構發展趨勢相一致:一是扁平化。組織結構扁平化可以減少中間層次,增大管理幅度,促進信息的傳遞與溝通,在節省管理費用開支的同時縮短縱向溝通聯系渠道,使企業高層可以比較容易了解基層情況,也有利于促進基層管理人員的成長、提高決策質量。二是小型化。面對日趨復雜多變的信息時代,高新技術企業組織結構的小型化有利于降低經營成本,增加企業的靈活性,因此高科技含量、靈活多變的小型組織結構成為高新技術企業的戰略選擇。三是柔性化。高新技術企業為實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態團體中,共同完成某個項目,待項目完成后團體成員各歸各處。這種動態團體組織結構靈活便捷,能伸能縮,富有柔性。四是網絡化。高新技術企業組織結構的網絡化主要體現為企業形式集團化,經營方式連鎖化,企業內部組織網狀化,信息傳遞網絡化。
  再次,推行戰略成本管理。戰略成本管理是把企業管理成本與企業經營戰略緊密結合起來,以期提高企業競爭優勢的成本管理。通過價值鏈分析可以有效控制成本,提高差異,有助于企業突出優勢。企業是通過完成一系列作業,提供滿足顧客要求的產品或服務而產生價值的。在企業從事價值鏈的活動中會發生成本,亦會從顧客手中取得收益,收益大于成本,企業就會獲利。高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點,構造具有自身特色的價值鏈,明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略作出的貢獻,消除不增值作業,更為全面積極地進行成本管理,從而避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性,做到積極費用多用、用好,消極費用少用、杜絕。
  產品壽命周期成本把成本管理與企業戰略密切聯系起來。產品壽命成本包括的內容多,其影響因素也多,既受企業經營策略的影響,也受市場經營周期的影響。企業在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期經營策略不同,定價政策亦隨之變化,高科技產品更新換代快,管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時,需要獲得準確、及時的產品成本信息,力求使產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本,使企業獲利。此時壽命周期成本聯系戰略有效服務決策的價值便體現出來。
  戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠影響的因素,并予以控制,在提高競爭力的同時降低成本。適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用,沖擊著標準成本法,產生了成本動因分析(即ABC法)。成本動因分析以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點,以“作業消耗資源,產品消耗作業”為其思想,對生產環節的成本進行分析,利于查明真實的執行性成本動因,有效地進行成本控制,從微觀上解決標準成本法無法解決的問題。
  綜上所述,雖然高新技術企業的成本管理繼承了傳統工業企業成本管理的基礎,但仍需要樹立全新的成本管理觀念,尤其在成本計算方法、成本項目設置、成本分析方法和成本控制方面都應有創新方法,其中最重要的是建立考評激勵制度,使員工的利益與企業經濟效益密切聯系起來,形成成本降低的機制。同時,加強高新技術企業的戰略成本管理,戰略成本管理注重外部環境的外向性、注重競爭優勢,使成本管理長期、全面的優點得以充分發揮,使高新技術企業的成本控制在企業發展的過程中不斷完善,增加企業的活力,突出企業的競爭優勢,實施顧客化生產。
  
  
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